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La raison d'être : boussole d'un rôle et d'un projet
Dans la méthode ias.a (Innovation Agile et Sensible en Action), la raison d'être est un concept fondateur. Elle guide l'action des individus, des rôles et des projets. Plus qu'une simple description de poste ou un objectif trimestriel, la raison d'être répond à une question essentielle : pourquoi ce rôle existe-t-il ? Quelle est sa finalité ultime au sein de l'organisation ?
Un concept emprunté à la gouvernance agile
La notion de raison d'être, telle que nous l'utilisons chez iasagora, s'inspire des approches de gouvernance distribuée en particulier l'holacratie et la sociocratie 3.0. Dans ces modèles, l'organisation n'est plus pensée comme un organigramme pyramidal, mais comme un ensemble de rôles interconnectés, chacun porteur d'une mission spécifique.
Chaque rôle se définit par trois éléments. La raison d'être, d'abord, qui exprime l'objectif ultime du rôle sa finalité, ce à quoi il sert. Les redevabilités, ensuite, qui sont les actions récurrentes que le rôle s'engage à accomplir. Les domaines, enfin, qui sont les activités relevant exclusivement du rôle, limitant ainsi la liberté des autres pour gagner en autonomie.
La raison d'être n'est pas une fiche de poste. On ne cherche surtout pas à lister de manière exhaustive tout ce que peut ou doit faire le rôle. On cherche à exprimer l'essentiel la contribution unique que ce rôle apporte à l'ensemble.
La raison d'être dans un projet agile
Dans la méthode ias.a, la raison d'être ne s'applique pas seulement aux rôles individuels. Elle s'applique aussi au projet lui-même. Au démarrage d'un sprint, le Product Owner porte une vision forte et empathique. Le carnet de sprints ce document synthétique qui guide l'équipe inclut une raison d'être du projet, formulée de manière à donner du sens à l'action collective.
Cette raison d'être va permettre de motiver, de donner du sens à l'équipe et de l'aligner sur l'objectif du projet. Quand les choses se compliquent et elles se compliquent toujours dans un projet d'innovation c'est la raison d'être qui sert de boussole. Elle permet de trancher les arbitrages, de prioriser les actions, de maintenir le cap quand le quotidien pousse à la dispersion.
La raison d'être et la tension
Dans la gouvernance agile, la raison d'être est indissociable de la notion de tension. Une tension est un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être. C'est un signal que quelque chose ne fonctionne pas de manière optimale un problème, un besoin, une opportunité d'amélioration.
La raison d'être fournit le cadre pour interpréter les tensions. Si un collaborateur ressent un décalage entre ce qu'il fait au quotidien et la raison d'être de son rôle, c'est une tension légitime qui mérite d'être traitée en stand-up meeting ou en réunion de gouvernance. La tension n'est pas un problème à éviter, mais un levier d'amélioration continue.
Energiser un rôle
Dans le vocabulaire ias.a, on ne dit pas qu'une personne occupe un rôle. On dit qu'elle l'énergise. Ce choix de vocabulaire n'est pas anodin. Énergiser, c'est apporter sa vitalité, sa personnalité, son engagement à une mission. C'est reconnaître que le même rôle, porté par deux personnes différentes, ne s'incarnera pas de la même manière et c'est très bien ainsi.
Le Product Owner affecte les rôles aux personnes. Il peut aussi changer l'allocation des rôles structurels si le contexte l'exige. Cette souplesse est au cœur de l'agilité : les rôles évoluent en fonction des besoins du projet, pas l'inverse.
Une boussole, pas un carcan
La raison d'être est une boussole, pas un carcan. Elle donne une direction sans dicter chaque pas. Elle laisse une marge de manœuvre suffisante pour que chacun puisse s'approprier son rôle avec créativité et autonomie.
C'est peut-être la leçon la plus importante : dans une organisation agile, la clarté de la raison d'être libère l'action. Quand chacun sait pourquoi il est là pas juste ce qu'il doit faire, mais pourquoi c'est important l'engagement devient naturel et l'auto-organisation devient possible.
