Cette réunion, comme son nom l’indique, se pratique debout, et permet à l’équipe de partager les dernières avancées du projet, de se synchroniser et de parler de ce qui marche mais aussi de ce qui bloque. Particulièrement pratiqués dans le secteur informatique avec les approches agiles de développement de projet au début des années 2000, cette forme de réunion s’est démocratisée et se pratique dans d’autres secteurs. Mais il ne s’agit pas seulement de position. C’est un mode de réunion qui a son propre fonctionnement. Alors qu’elles sont les règles pour pratiquer cette réunion ?
A. Selon Scrum
1. Définition
C’est une méthode de gestion de projets. C’est la plus populaire des méthodes Agiles. Avec ce process, l’équipe projet constitue un « product backlog » ou « carnet de produit » qui comprend la liste des fonctionnalités du produit/service. A partir de ce carnet, l’équipe priorise les fonctionnalités et s’organise en sprint. Un sprint est une période de 2 à 4 semaines durant laquelle va l’équipe va développer les fonctionnalités priorisées. Pour faire le point et avancer, l’équipe se réunit tous les jours lors d’un point de synchronisation appelé « daily meeting » ou encore « stand-up meeting ». En effet pendant ce « daily meeting », l’équipe est debout, en rond, presque comme une « mêlée » de rugby. D’où le nom de « scrum » qui signifie « mêlée ».
2. Comment se déroule un « daily meeting » ?
Pendant les sprints, se déroule chaque matin, une réunion durant laquelle chaque membre de l’équipe doit répondre à 3 questions :
– « Qu’as-tu fait hier pour faire avancer le projet ? »
– « Que vas-tu faire aujourd’hui ? »
– « Existe-t-il des obstacles à la réalisation du sprint ? »
Cette réunion dure 15 minutes. Son objectif est simple : faire en sorte que l’équipe optimise au mieux sa journée de travail.
La posture est active : l’équipe est debout évidemment. Et, elle ne s’appuie pas contre un mur, une chaise, etc. Elle est présente et reste concentrée.
B. Et avec ias.a ?
Façon ias.a, c’est un format d’une efficacité redoutable qui améliore la productivité des équipes. ias.a combine différentes méthodes tels que des process agiles, des modes d’organisation avec l’Holacratie et la Socratie 3.0 ou encore, des processus de communication avec la Communication Non Violente (élaboré par Marshall B. Rosenberg).
1. ias.a qu’est-ce c’est ?
ias.a est une méthode agile mise pour développer des pistes d’innovation en mode itératif (on recommence en s’améliorant riche de la capitalisation produit et équipe), avec des équipes décloisonnées et centrée sur le client.
Ce modèle combine plusieurs modèles : Design Thinking, Méthodes agiles, User Stories, Kanban etc.
Cette méthode ias.a se déroule sur plusieurs sprints avec 4 grandes étapes pour chaque sprint :
- Définir : rédiger quelle hypothèse on cherche à valider
- Agir : construire un prototype pour savoir si notre hypothèse fonctionne
- Expérimenter : partager le prototype avec les consos et recueillir leurs feedbacks
- Capitaliser : tirer les enseignements du sprint au niveau du produit/service mais aussi au niveau de l’équipe.
2. Et les stand-ups dans tout ça ?
Cette réunion est l’un des outils de l’étape « Agir ». Les stand-up permettent aux équipes d’améliorer leur productivité en se synchroniser dans l’action et de traiter les tensions opérationnelles au cours du sprint. Pour appréhender les règles de la réunion selon ias.a, nous développons tout d’abord quelques notions indispensables à la bonne compréhension du sujet.
a. Le kanban et les actions ou tâches
- Le kanban est un outil de management visuel de projet, qui signifie “carton” ou “étiquette”. Aisni, chaque tâche est notée sur une étiquette, que l’on déplace ensuite dans un tableau, de colonne en colonne, selon son avancement…
- Une tâche est une action à réaliser, portée par un membre de l’équipe, dans un de ses rôles. Elle est représentée sous forme de carte dans le kanban. Elle est ajoutée dans la colonne “To Do” puis déplacée dans les différentes colonnes du tableau (« Doing », « Done », « Done Done ») par le Board Master lors des prochaines réunions suivant l’évolution de la tâche.
b. Les tensions opérationnelles
Une tension est un écart entre « ce qui est » et « ce qui pourrait être ». C’est un signal qui permet aux individus, aux projets et à l’organisation de s’adapter de manière continue et dynamique.
– Pour répondre à une tension, on peut demander de prendre une action. Par exemple, ma tension est : « il manque des matériaux pour faire du prototypage », je demande qu’une action soit prise : « les matériaux pour prototyper sont diversifiés et plus nombreux ».
– On peut aussi demander du feedback. Par exemple ma tension est : « je dois faire une présentation la semaine prochaine et je ne sais pas quand le faire ». Mon besoin de feedback : « qu’en pensez-vous par rapport à vos agendas, et à ceux des équipes marketings ? ».
– Enfin, on peut demander la création (ou la suppression) d’une check list. Par exemple ma tension est « en fin de mois, je suis toujours obligé de vous courir après pour récupérer vos factures ! ». La check-list : « chaque semaine, les factures de chacun sont déposées au service comptabilité ».
c. Les règles en 7 étapes
1. Le tour d’inclusion
On commence la réunion par la question : « qu’as-tu envie de partager pour démarrer cette réunion ? ». Il s’agit d’échanger sur son état esprit. Cette prise de parole permet de se rendre mentalement présent. Cela permet également de ne pas négliger l’aspect humain du groupe.
2. La revue des checklists
La checkist est une sorte d’aide-mémoire, une liste vérification. Elle permet de prendre de bonnes habitudes pour les actions récurrentes. Par exemple cela peut être « les tensions sont relevées régulièrement », « le point communication avec le Produit Owner est réalisé toutes les 2 semaines », etc. Les participants concernés répondent par « check » ou « no check ».
3. La revue des metrics
Les metrics sont des indicateurs qualitatifs et /ou quantitatifs sur le déroulement des projets. En conséquence, les rôles concernés partagent l’évolution des données ou des tendances qui sont signifiantes pour le projet. Pour être efficaces, les métrics doivent être synthétiques, visuels, facilement partageables et compréhensibles. L’idée est de partager en un minimum de temps des données claires et précises sur le développement du projet. La fréquence des metrics est définie de manière ad hoc (il n’est pas obligatoire d’en faire à chaque metrics).
4. La revue des actions
On passe ensuite en revue les actions ponctuelles pour connaître leur avancée. On passe de la colonne « done », puis au « to do », et enfin au « doing ». Et on applaudit les actions qui sont passées en « done done ».
5. L’ordre du jour
On recense les tensions opérationnelles de chacun à la volée. On demande à la personne « quel est ton point en 1 ou 2 mots ». Il ne s’agit pas de l’expliquer tout de suite la tension mais juste de la nommer brièvement.
6. Le traitement des points
Pour chaque point, on demande à la personne concernée « dans quel rôle parles-tu ? », « à qui t’adresses-tu » et « de quoi as-tu besoin ». ces 3 petites questions vont permettre à la personne de réfléchir plus précisément à sa tension, mais surtout à préciser son besoin beaucoup plus clairement. Cela permettra à la tension d’être traitée de façon beaucoup plus efficace. A la fin de cet échange, l’animateur demande à la personne qui a amené le point « si moyennant ces échanges (ou cette action) elle a ce dont elle a besoin. Et ce afin de bien vérifier que la tension est levée.
7. Le tour de clôture
Enfin, pour finir la réunion, l’animateur demande à chacun « qu’as-tu envie de partager en guise de clôture ? ». Il s’agit de partager l’humeur de chaque participant en fin de réunion pour finir de façon moins abrupte et inclure tout le monde.
d. Nos conseils et autres règles
- Démarrer à l’heure, pour finir à l’heure ! Même s’il y a des retardataires, commencer la reunion : ils seront à l’heure la prochaine fois !
- Bien suivre le processus en 7 étapes
- Rester debout jusqu’à la fin de la revue des actions : cela permet de donner du rythme et d’aller vite
- Pour le Board Master, envoyer le compte-rendu à l’issue de la réunion : cela se fait très rapidement et permet d’ancrer ce qui a été dit.
- Choisir un créneau régulier pour sacraliser ce moment et en faire un vrai rendez-vous pour toute l’équipe
- Travailler sa posture : essayer d’être synthétique, précis dans vos tensions et tâches pour gagner en efficacité. Apprenez à identifier et à exprimer vos besoins. Penser aux solutions possibles, ne pas venir uniquement avec une liste de problèmes. Et enfin privilégier le consentement plutôt que le consensus.
En conclusion
Les stand-up meetings, si les règles sont bien mises en place et respectées, permettent aux collaborateurs de mieux s’informer, d’interagir, de décider et d’exprimer leurs besoins. Ces meetings efficaces et réussis, et ce même à distance, dynamisent le groupe et renouvèle avec succès le rapport au travail des participants.