Peut-être vous êtes-vous déjà posé cette question ? En tous cas, nos clients nous la soumettent parfois chez ias.agora, soit pour des compétences que nous détenons nous-mêmes, soit pour embarquer leurs nouveaux talents dans une belle aventure.

Mais concrètement, kesaco cette nouvelle espèce de ressource ? En fait, cela consiste à s’adjoindre les services de quelqu’un qui n’est pas embauché en CDD ou en CDI par l’entreprise ; cette personne ne fait pas partie de la masse salariale de l’entreprise, ou bien de manière temporaire dans certains cas.

C’est une modalité très utile dans certaines situations : une expertise très pointue ou un niveau de séniorité que l’entreprise ne peut pas s’offrir au long cours ; un besoin qui est ponctuel, limité à un projet ou circonscrit dans le temps ; un domaine de compétences pour lequel l’entreprise n’a pas de visibilité (elle ne sait pas si elle souhaite s’engager sur le long terme dans une nouvelle activité mais elle est désireuse s’y faire une première incursion par exemple) ; le volume horaire estimé est trop faible pour attirer des candidats au salariat… Les avantages pour l’entreprise, au-delà d’acquérir la compétence dont elle a besoin, peuvent également être pécuniers ; cette forme « d’embauche » qui n’en est pas vraiment une présente aussi une implication moindre sur le plan RH, et une plus grande flexibilité.

Le contexte étant posé, nous proposons dans cet article un rapide panorama des modalités possibles, et surtout quelques bonnes pratiques pour que cette collaboration particulière soit fructueuse.

1. Les différentes modalités possibles

Les modalités sont nombreuses ; voici les principales.

• Freelances : il s’agit de véritables indépendants ayant leur propre micro-structure, qui mobilisent leurs savoir-faire dans le cadre de contrats de mission ou de prestation de service ; cette modalité est recommandée dans le cadre de la sous-traitance ou pour une expertise pointue.
• Managers de transition : ce sont des profils particuliers, généralement des professionnels expérimentés qui sont temporairement embauchés pour occuper des postes de direction ou de gestion dans une entreprise afin de gérer des situations spécifiques comme des restructurations, des fusions-acquisitions ou des projets de transformation. Ils apportent leur expertise et leurs compétences en leadership pour gérer efficacement les changements et atteindre les objectifs fixés. Les managers de transition travaillent généralement en étroite collaboration avec l’équipe de direction et les employés pour assurer une transition harmonieuse.
• Les personnes en régie : leur employeur les met au service de l’entreprise cliente pour un temps donné (ils sont donc eux-mêmes salariés, mais d’une autre enptrise !) ; c’est une modalité courante dans certains métiers et activités, comme les ESN (Entreprises de Services du Numérique). Les personnes en régie travaillent généralement sur site, directement intégrées dans l’équipe de l’entreprise cliente, et contribuent activement aux projets et opérations de l’entreprise.
• Les consultants externes, sollicités pour fournir des conseils et des recommandations dans des domaines spécifiques. Ils peuvent aider à résoudre des problèmes, à développer des stratégies ou intervenir sur des projets particuliers.
• La prise de participation associée à un contrat de mission : plus originale, cette modalité consiste à confier à une entreprise partenaire une mission ou un projet, tout en acquérant des parts dans cette structure, premier pas avant une éventuelle acquisition ; lorsque les compétences recherchées sont hautement stratégiques, c’est une approche intéressante.

La meilleure modalité est bien entendu fonction du contexte et des besoins de l’entreprise.

2. Les bonnes pratiques pour une collaboration fructueuse

Indépendamment de la modalité retenue, plusieurs clés sont à intégrer pour que ces nouvelles formes de collaboration soient gagnant-gagnant.

• Inclusion, intégration et sentiment d’appartenance
  Si le processus intégratif diffère de celui d’un salarié, il est néanmoins primordial d’en définir un lorsque l’on accueille un talent indépendant.
  Parmi les basiques, on peut notamment citer : un temps de présentation avec l’équipe interne, pour faire connaissance, amorcer une relation, et expliquer les rôles et missions de chacun ; la mise à disposition des outils et ressources nécessaires à la bonne exécution de la mission ; le partage de la raison d’être de l’entreprise…

Il est également judicieux d’inclure le new joiner dans les rituels de l’équipe. Si les membres de l’équipe ont tous réalisé des tests de personnalité, l’idéal est de proposer également ce test au nouvel arrivant, et de partager les résultats collectifs ; le développement de bonnes conditions de travail en groupe n’en sera que facilité.

• Alignement en termes de valeurs
  Prendre le temps de partager les valeurs de l’entreprise et de l’équipe est également une bonne pratique que nous recommandons chaleureusement ; ces drivers aspirationnels sont tellement importants pour guider par le sens, se forger une vision forte, et favoriser l’engagement des équipes et des individus !

Au-delà d’un partage descendant, il peut être intéressant de questionner le talent sur la manière dont ces valeurs résonnent par rapport à son intervention, comment il pourrait les intégrer dans ses actions, le conseil qu’il se donne pour réussir à incarner ces valeurs dans sa vie professionnelle… autant de pistes qui favoriseront le fait que l’entreprise reste alignée sur ses valeurs, même si tous ceux qui contribuent à son fonctionnement ne sont pas des salariés.

• Interactions régulières et communication efficace
  Si cela est vrai quelles que soient les configurations des collaborateurs, les enjeux en matière de communication sont encore plus forts pour des teams hybrides interne/externe, ou lorsque les co-équipiers ne sont pas localisés sur le même site.

La vie du groupe est clé pour son bon fonctionnement, et les outils digitaux offrent désormais de beaux moyens d’interagir efficacement… chez ias.agora, nous sommes particulièrement fans des bureaux digitaux sur Gather Town, des kanbans digitaux, et des stand-up meetings !

• Recueil de feedbacks et capitalisation
  Parce que l’hybride interne/externe peut être déroutant, tout comme la collaboration en réseau, les premières mises en œuvre sont de belles opportunités de structurer un recueil de feedbacks et de capitaliser sur le vécu et les ressentis de toutes les parties prenantes. Alors, même si vous faites appel à des collaborateurs d’un nouveau genre, et peut-être même surtout si vous le faites, n’hésitez pas à organiser une rétrospective d’équipe en les intégrant !

Nous espérons que cet article vous a fourni quelques pistes précieuses dans votre réflexion ! Et si vous avez envie d’en savoir davantage, n’hésitez pas à nous contacter.