La notion de rôle au sein d’une équipe se retrouve dans les méthodes agiles et plus particulièrement dans la méthode Scrum. Cette dernière s’articule autour de 3 rôles, ce qui peut être insuffisant dans le cadre d’une auto-organisation d’équipe. Pour un fonctionnement plus précis en rôle, il faut alors se tourner vers des systèmes de gouvernance autres tels que l’Holacratie ou la Sociocratie 3.0. Alors, comment gérer son équipe avec des rôles ? Nous avons maillé, affiné et adapté ces différentes approches et méthodes. Retrouvez dans cet article, comment mettre en œuvre la gestion d’équipe en rôles pour accélérer et optimiser avec efficacité vos développements projets suivant les différentes méthodes et processus.
A. le contexte méthodologique
1. Agile Scrum
La gestion d’équipe avec des rôles s’opère lorsque l’entreprise met en place des approches agiles pour développer ses projets. Scrum est la plus populaire des méthodes agiles. Cette méthode intègre le changement en cours de projet pour s’adapter à ce qui apporte de la valeur ajoutée au client. Elle structure son développement autour de 3 grands rôles : la Dev Team, Le Product Owner et le Scrum Master.
a. La Dev Team
La Dev Team ou l’équipe de développement gère le « comment » du projet de façon autonome. C’est une équipe innovante auto-organisée qui réalise concrètement le produit. Le groupe avance étapes par étapes en fonction des retours clients. Effectivement, la Dev Team adapte son produit en fonction des problèmes remontés par le client. En étant centré sur ses besoins, le travail s’ajuste suivant les retours utilisateurs.
b. Le Product Owner
Le Product Owner gère le « comment » et surtout le « pourquoi » du projet. Il est le porteur de la vision du projet. En conséquence, il connait le marché et les concurrents, exprime clairement à la Dev Team ce qu’elle doit développer comme produit et donne les priorités.
c. Le Scrum Master
Le Scrum Master guide l’équipe et le Product Owner dans le processus. Il est le référent de la méthode Scrum. Il assiste l’équipe et la protège des difficultés extérieures et administratives.
La méthode Scrum montre cependant ses limites pour les petites et les grandes structures. Pour les petites structures, on est souvent multitâches donc avec plusieurs rôles. Pour les grandes structures, on est souvent très spécialisé donc avec un rôle précis, mais sur plusieurs projets.
2. L’holacratie
L’holacratie est un système de gouvernance, qui formalise l’intelligence collective. L’approche se décrit comme une « nouvelle technologie managériale », éloignée du modèle hiérarchique. Elle dissocie l’individu de ses rôles, afin de protéger l’individu. On s’adresse ainsi de rôles à rôles et non plus de supérieur hiérarchique à subordonné. La direction managériale est réinventée et les conflits sont gérés différemment.
Les piliers de l’holacratie sont :
- La Constitution, qui édicte des « règles du jeu » applicables à tous, et que les dirigeants ratifient lorsqu’ils adoptent cette approche
- La raison d’être, qui guide les collaborateurs dans leurs actions, chacun énergisant des rôles
- La notion de tension, écart entre ce qui est et ce qui pourrait être
- Un pilotage dynamique, qui repose sur les réunions stratégiques, opérationnelles et de gouvernance
Le système de gouvernance distribue la prise de décision et les responsabilités à tous les membres du groupe. Ce travail collaboratif permet alors aux individus de gagner en motivation et en conséquence, en productivité.
La contrainte de l’holacratie est que ce système est extrêmement processé et que les entreprises doivent ratifier une constitution et se référer à cette constitution qui se substitue aux contrats de travail ce qui peut poser des difficultés pour le comité de direction.
B. Qu’est-ce qu’un rôle dans la méthode ias.a ?
En tant qu’approche agile, ias.a constitue une synthèse de différentes postures, méthodes et outils (démarche créative, Design Thinking, scrum, Kanban, gouvernance agile…), actionnant de manière systémique quatre dimensions : la stratégie, l’organisation, le projet, et l’individu.
1. Définition d’un rôle
Un principe fondamental de la méthode ias.a consiste à dissocier l’individu de ses rôles au sein du projet. Cela permet à la fois de protéger les individus (on se parle d’égal à égal, de rôle à rôle, quel que soit la personnalité, le statut hiérarchique de la personne ou sa relation avec les managers), et de faire progresser l’organisation (on met de la clarté sur les contributions de chacun).
Chaque membre d’une équipe ias.a a un ou plusieurs rôles, qu’il énergise en son âme et conscience.
Le rôle se compose :
– D’un nom, une courte appellation pour être facilement interpellé
– D’une raison d’être, l’objectif ultime du rôle au sein de l’organisation (ce à quoi il sert),
– De redevabilités, les activités récurrentes qui méritent d’être explicitées pour amener de la clarté sur le rôle,
– De domaines, les activités relevant exclusivement du rôle et limitant ainsi la liberté des autres rôles.
2. La Raison d’être d’un rôle
La raison d’être est l’objectif ultime au sein de l’organisation. Elle définit ce à quoi le rôle sert, sa finalité. La raison d’être guide ainsi le rôle dans ses actions.
Exemple de reformulation d’une raison d’être pour la rendre plus attractive :
- Formulation initiale : rédiger les comptes-rendus suite à la réalisation de workshops créatifs
- Reformulation : formaliser des rapports clairs et attrayants pour transmettre la quintessence de la production créative suite à un workshop
3. Les Redevabilités d’un rôle
Les redevabilités d’un rôle sont les actions récurrentes qui méritent d’être explicitées pour apporter de la clarté sur le rôle.
On ne cherche surtout pas à lister de manière exhaustive tout ce que peut ou doit faire le rôle : on ne fait pas une fiche de poste !
4. Les domaines d’un rôle
Les domaines sont les activités relevant exclusivement du rôle et limitant ainsi la liberté des autres rôles, afin de permettre à chacun d’avoir plus d’autonomie dans son rôle.
C. Comment gérer son équipe avec des rôles selon la méthode ias.a ?
1. Les rôles structurels
En plus de tous ces rôles, la méthode s’articule autour de 3 grands rôles structurels qui sont le Product Owner, le Process Master et le Board Master.
a. Le Product Owner
Le Product Owner porte la vision du produit/service et la transmet avec pédagogie et enthousiasme au reste de l’équipe. Il affecte les rôles à une personne. Son rôle principal est de fédérer le groupe autour d’une vision inspirante, claire. Il est le garant de la cohésion pour les équipes. Il conseille, tranche si besoin, et sait prioriser les actions à mener.
b. Le Process Master
Le Process Master garantit l’application de la méthode. Il anime les réunions de stand-up meeting et de gouvernance de manière éclairée : il est bienveillant et expert en la matière.
c. Le Board Master
Le Board Master pilote les outils associés à la méthode (Kanban et registre des rôles). Il organise les réunions et organise les rendez-vous pour que ces réunions commencent à l’heure.
2. Qu’est-ce qu’une tension ?
Une tension est un écart entre « ce qui est » et « ce qui pourrait être ». Son objectivation permet de s’adapter de manière continue et dynamique. La réunion de gouvernance recycle les tensions organisationnelles en adaptant la gouvernance, et le stand-up meeting recycle les tensions opérationnelles relatives au projet.
3. Les réunions
a. Le stand-up meeting
Cette réunion a lieu de manière très régulière et permet à chaque membre de suivre et de partager des informations concernant l’avancement du projet. L’objectif de cette réunion est d’être efficiente et rapide. Durant le stand-up meeting, les membres du groupe exposent les problèmes, les réussites, les avancées. Si vous faites appel à des talents indépendants en complément de vos équipes pour optimiser le travail, il est préférable de les inclure aux stand-up meeting.
b. La réunion de gouvernance
La gouvernance ias.a s’appuie sur un processus très structuré auquel chacun participe. Elle capitalise sur le vécu et s’ajuste en faisant plutôt qu’en anticipant ce qui pourrait se passer. Cette réunion permet de créer, de modifier et de supprimer des rôles, des cercles et des politiques. Elle permet de résoudre les conflits avec cadre et calme.
En conclusion,
Pour gérer son équipe avec des rôles, il est donc préférable de mettre en œuvre des process structurés qui permettront de cadrer avec efficacité l’équipe pour la protéger de l’agitation extérieure et lui faciliter une concentration et un épanouissement optimal favorable au bon développement du projet. Une gestion de l’équipe avec rôles facilite la cohésion, la prise de décision, augmente la motivation des équipes qui gagnent en responsabilités en créant une nouvelle relation avec les managers.
