L’agilité désigne à la fois des méthodes et une posture. En pratique, elle permet de développer ses projets en s’adaptant en continu, avec itération, dans un environnement complexe et incertain. Les approches agiles agissent avec planification par cycle, en itération successive jusqu’au lancement du produit/service sur le marché. Un sprint équivaut dans la méthode agile ias.a à un cycle complet de développement ponctué de 4 étapes. Après notre article sur le « pourquoi », concentrons-nous maintenant sur le « comment développer un projet en mode agile ? »
A. Les points clés
1. Les grandes étapes du sprint
Notre modèle combine l’esprit du Design Thinking (avec l’empathie consommateur et le prototypage rapide) et plusieurs approches agiles issues du Digital (méthode Scrum, Lean Startup, Kanban, etc.). Concrètement, un sprint se déroule sur 1 mois :
– Définir (semaine 1)
Rédiger l’hypothèse que l’on souhaite valider pendant le sprint puis définir le prototype requis
– Agir (semaines 2 et 3)
Construire le prototype et recruter les consommateurs qui seront rencontrés en expérimentation, en se synchronisant
– Expérimenter (semaine 4)
Partager le prototype avec les consommateurs, recueillir leurs feedbacks et cocréer avec eux
– Capitaliser (semaine 4)
Tirer les enseignements du sprint pour faire évoluer la piste et l’organisation de l’équipe projet
Un projet nécessite l’enchainement de boucles itératives ou sprints. On suit de nouveau tout le processus de développement en améliorant et en précisant chaque étape grâce aux enseignements de la boucle précédente. L’enchainement s’arrête quand le produit est prêt à sortir.
2. L’organisation de l’équipe projet
L’équipe s’auto-organise autour du projet. Pour se faire, elle définit des rôles. Le rôle se compose d’un nom, d’une raison d’être et de redevabilités. Chaque membre de l’équipe peut avoir plusieurs rôles et on se parle de rôle à rôle pour plus d’efficacité. L’équipe s’articule autour de quatre rôles structurels : le product owner, le process master, l’experience master et le board master. Les autres rôles sont créés de manière ad hoc par rapport aux besoins du projet et aux expertises de chacun.
a. Le product owner
Il porte la vision du projet, guide l’équipe dans ses prises de décisions avec cohérence et enthousiasme.
b. Le process master
Il anime les sessions avec pédagogie et bienveillance pour rythmer et optimiser les échanges des membres de l’équipe. Ce rôle correspond au scrum master dans la méthode scrum.
c. L’experience master
Il designe les expérimentations consos avec expertise, rigueur et attention afin qu’elles soient riches d’enseignements.
d. Le board master
Il pilote les outils de la méthode (Kanban et rôles) pour une planification et une mémoire collective en toute fluidité.
3. La préparation du sprint
Avant chaque sprint, il est impératif que le product owner détienne une vision forte et empathique du projet. Ainsi, pour l’aider dans cette tâche, il a à sa disposition plusieurs outils efficaces tels que le carnet de sprint, les insights consommateurs, les user stories et la raison d’être.
a. Le carnet de sprint
C’est un document synthétique et visuel qui guide l’équipe tout au long du projet. Il détaille les segments de clientèle, les insights, la proposition de valeur et les principes de solutions.
b. Les insights conso
Ils permettent de se mettre en empathie avec les consos, de formaliser leurs frustrations et désirs sous une forme problématisée et révéler une tension entre ces deux axes.
c. Les user stories
Elles racontent les composantes clés de l’expérience utilisateur.
d. La raison d’être
Elle se résume en une phrase qui explicite le but ultime du projet. La raison d’être doit être aspirationnelle et ambitieuse de manière à motiver et embarquer l’équipe.
Lorsque tous ces éléments sont agencés et les membres organisés, l’équipe commence alors à développer son projet en mode sprint agile.
B. Les 4 étapes du sprint agile
1. Définir avec empathie
Au démarrage de chaque sprint, pour gagner en efficacité, il est nécessaire de définir ces quatre éléments :
– l’objectif du sprint avec une hypothèse à valider
– le Produit Minimum Viable (PMV) à concevoir
– les stories prioritaires du sprint
– le profil et le nombre de conso à recruter.
a. l’hypothèse
Enoncée sous forme de conviction forte, l’hypothèse ose les partis pris. De plus, elle propose des solutions qui devront être validées ou infirmées.
b. le PMV
C’est un prototype pensé spécifiquement pour vérifier l’hypothèse. Il doit ainsi permettre d’avoir un maximum de feedback client, avec un minimum d’effort.
c. les stories prioritaires du sprint
L’idée est de faire des « petits pas ». On ne prend pas en compte la totalité des stories. Il s’agit donc de donner la priorité à celles qui sont les plus indispensables à la validation de l’hypothèse.
d. le profil et le nombre de consos à recruter
Il convient de définir en amont le profil et le nombre de consos qui vont expérimenter le PMV. En effet, cette anticipation permettra à l’équipe de ne pas être bloquée au moment venu.
2. Agir
L’équipe va devoir œuvrer pour le projet en se synchronisant régulièrement. Après avoir défini ce que l’on va faire dans le sprint, on passe alors à l’action !
Chacun avance sur ses tâches, l’équipe se synchronise régulièrement. Cette étape alterne donc des temps individuels, et des temps en équipe.
Les tensions opérationnelles sont traitées lors des stand-up meeting. Cette réunion se fait debout, devant un kanban numérique ou physique. Elle est animée par le process master (ou scrum master). Sur ce kanban, sont notées toutes les tâches sur des cartes que le board master déplace en fonction de leur avancement dans le tableau.
Les tensions organisationnelles sont traitées lors des réunions de gouvernance.
3. Expérimenter
C’est ensuite le temps d’interagir avec les consos sur la base du PMV pour récolter un maximum de feedbacks.
Pour se mettre en empathie avec les clients, c’est l’équipe elle-même qui va alors jouer les interviewers. Cette nouvelle casquette va lui permettre ainsi de comprendre, de ressentir en profondeur ce que le client expérimente. Cette phase va donc être riche d’enseignements et faciliter par conséquent l’ajustement du produit.
Pour une expérimentation efficace, celle-ci doit être minutieusement préparée (gestion des consos, mise en scène du PMV, conception du guide de l’entretien, travail de la posture de l’interviewer, réalisation du gabarit de prise de notes, etc.).
4. Capitaliser
Dernière étape du sprint, la capitalisation en est l’aboutissement : on prend alors du recul sur ce que l’on a fait, ressenti, observé, entendu… On fait ainsi le bilan de ce que l’on a appris et on en tire des clés pour l’avenir.
– Au niveau du projet : faut-il persister dans cette voie ou bien pivoter ?
– Au niveau de l’équipe : de quoi avons-nous besoin pour mieux fonctionner ensemble ?
a. Pour le projet
L’idéal est d’utiliser une matrice pour structurer les feedbacks recueillis auprès des consos lors de l’expérimentation. Le PPCO (pour Plus, Potentiels, Craintes et Options). Cette matrice synthétise et objective en effet les feedbacks et permet ainsi à l’équipe de faire le point rapidement sur ce qui marche ou pas et les solutions à envisager au besoin.
À la lumière de ces enseignements, on valide ou non l’hypothèse formulée lors de l’étape « définir avec empathie ». Pour plus de finesse, nous proposons la nomenclature suivante : « validé », « à approfondir » ou « non validé ».
b. Pour l’équipe
Le PPCO peut aussi être utilisé pour faire le bilan du fonctionnement des équipes.
Pour les Plus, elles peuvent se demander ce qui a été fluide, efficace dans le fonctionnement. On rebondit ensuite dans les Potentiels en se demandant comment appliquer cette fluidité à d’autres domaines. Pour les Craintes, elles se questionnent sur les grains de sable, les aspérités et proposent en Options pour chaque crainte, une solution pour surmonter ces tensions.
Forte de ces apprentissages, les équipes peuvent repartir pour un deuxième sprint enrichi et affiné et poursuivre ainsi les sprints jusqu’au lancement du produit.
En conclusion,
De la conception à la réalisation, l’agilité accompagne donc l’ensemble du processus. En effet, avec la méthode agile ias.a, développer un projet en mode sprint répond ainsi à un besoin d’opérationnalité et d’efficacité de l’entreprise. À chaque étape du sprint, l’ensemble de l’équipe est convoqué, de manière à être impliqué, soudé autour d’une même vision aspirationnelle et motivante. Quant au produit, son avancement en mode sprint agile contribue à réinventer l’approche globale de son innovation : ce n’est plus seulement un objet ou un service, c’est une réponse empathique, adaptée et mise en scène à un type de client défini.
