Nul doute que l’innovation est un levier clé de réussite pour les entreprises désireuses d’être compétitives dans un environnement en constante évolution. Et la créativité, cette capacité à trouver des idées originales et adaptées à leur contexte (définition du Professeur Todd Lubart) est une compétence majeure. D’où ces questions récurrentes : quels sont les profils à intégrer dans une équipe (de nombreuses approches existent pour constituer un groupe de travail efficient) ? Quels sont les tests spécifiques pour identifier les profils innovants et comment les utiliser pour structurer une équipe ? C’est à cette deuxième question pour nous nous intéressons dans cet article, pour apporter notre pierre à cette passionnante réflexion !

Après avoir dressé un rapide panorama – non exhaustif – des différents tests existants, nous nous concentrerons sur deux approches qui nous semblent particulièrement intéressantes à intégrer dans la vie d’une équipe, puis nous partagerons quelques convictions sur les leviers à mobiliser pour transformer ces tests en précieux alliés pour construire une dream team innovante !

1. Panorama des tests existants

De nombreux chercheurs ont exploré les approches permettant mesurer les aptitudes d’un individu ou d’une équipe, en matière d’innovation et de créativité. Si ces deux notions sont distinctes (la créativité est un chemin pour innover), nous ne ferons pas le distinguo dans notre bref inventaire, dans un souci de simplicité. Dans l’état de l’art, on peut recenser notamment les 10 approches suivantes.

• L’indice de créativité de Kirton, également appelé indice de style cognitif de Kirton : il est fondé sur la théorie de l’adaptation-innovation de Michael Kirton, selon laquelle les individus ont des styles cognitifs différents, qui déterminent la manière dont chacun résout des problèmes et fait preuve de créativité. Deux grands types de styles cognitifs sont emblématiques : les innovateurs, orientés vers la créativité et la pensée divergente ; les conservateurs, orientés vers la conformité et la pensée convergente. L’indice de Kirton mesure la préférence individuelle pour l’un ou l’autre de ces types au moyen d’un questionnaire.

• Le test de pensée divergente de Guilford, évaluant en particulier la production d’idées originales, la flexibilité mentale, et la capacité à associer des idées, en réponse à des stimuli comme des mots, des images, ou des énoncés de problèmes. Ce test met en évidence la capacité à explorer différentes pistes de réflexion et à proposer un large éventail d’idées différentes, un aspect essentiel de la créativité.
  
• Le test de pensée créative de Torrance, qui se compose de deux parties principales : une partie verbale, qui mesure l’aptitude à produire des idées originales, la flexibilité de la pensée et la capacité à élaborer des idées de manière détaillée ; une partie figurative, qui mesure la créativité non verbale, à travers la production de dessins ou de schémas et la flexibilité de la pensée visuelle. Ce test est majoritairement utilisé avec des publics d’enfants et s’intéresse à la pensée divergente.

• Le test de quotient d’imagination de Torrance : développé par le même chercheur, ce test a une portée plus large, et ne se limite pas à la pensée divergente. Il se concentre sur la capacité à développer des scénarios imaginaires et à les exprimer de manière détaillée. L’imaginaire est une source essentielle d’inspiration pour être innovant.
  
• Le test de pensée systémique de MIT Sloan : il évalue la capacité à appréhender des situations complexes, à identifier les relations entre les éléments et à proposer des solutions globales. Dans un monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu), cette dimension est particulièrement précieuse : la pensée systémique permet de décoder les interactions dans un système complexe.

• Le test de pensée critique de Cornell : il mesure la capacité à analyser des informations, à résoudre des problèmes de manière logique et à prendre des décisions éclairées. Il met donc en exergue une dimension moins spontanément associée à la pensée créative et pourtant si indispensable : l’évaluation de la pertinence des idées et leur applicabilité.

• Le test de leadership créatif : ce test s’intéresse au degré de stimulation de l’audace au sein d’une équipe ou d’une organisation, avec des items comme l’encouragement à aller vers l’inconnu, la gestion du changement, ou la promotion d’un environnement favorable à la créativité.

• Le test de pensée latérale de De Bono : le modèle de la pensée latérale, développé par Edaward De Bono, encourage à sortir des schémas de pensée habituels pour trouver des solutions créatives et surprenantes. Au-delà du test de pensée latérale, l’approche est surtout connue via les « Six chapeaux de la réflexion ».

Tous ces tests de personnalité offrent de précieuses opportunités d’explorer son potentiel créatif et de prendre conscience de ses aptitudes. Nous évoquions 10 approches en introduction, mais vous avez peut-être remarqué que seules 8 ont été présentées jusqu’ici. C’est parce que nous souhaitions développer un peu plus avant deux approches qui nous semblent particulièrement intéressantes pour favoriser le collaboratif…

2. Focus sur FourSight et l’Agile Profile

FourSight et l’Agile Profile sont deux modèles très différents, mais que nous trouvons tous deux très puissants pour maximiser l’efficacité collective d’une équipe désireuse d’innover. Ils ont la particularité d’avoir été développés à la fois par le monde académique et par le monde des praticiens ; cause ou conséquence de cette spécificité, ils sont relativement accessibles et faciles d’appropriation pour les collaborateurs de tous horizons.

FourSight

• FourSight est basé sur un questionnaire simple et rapide, s’appuyant sur le processus de la pensée humaine universelle, validé par la recherche, et affiné par une étude sur le terrain, dans des organisations du monde entier dont Ford, IBM, et 3M notamment.
• Les profils de pensée FourSight mettent en lumière des préférences et non pas des compétences.
• Le modèle repose sur 4 préférences majeures :
  • La clarification (les clarificateurs aiment prendre le temps de comprendre en profondeur le défi ou le sujet, et d’en étudier tous les détails avant de se lancer)
  • L’idéation (les idéateurs prennent plaisir à générer un grand nombre d’idées et à laisser libre cours à leur imagination)
  • Le développement (les développeurs se réjouissent de pouvoir analyser les différentes solutions possibles, en étudier les avantages et les inconvénients et faire émerger des solutions finement ciselées)
  • La réalisation (les réalisateurs aiment transformer les idées en réalité, les concrétiser et passer rapidement à l’action)
• Chaque individu peut avoir une ou plusieurs préférences ; au total 15 profils coexistent.
• Chaque préférence de pensée est développée avec un prisme assez complet : les caractéristiques du profil, mais aussi ses besoins, et l’impact potentiellement négatif qu’il peut avoir sur les autres, autrement dit en quoi il peut irriter ses collègues.
• Le postulat du modèle est la complémentarité des différents profils. Un profil d’équipe peut d’ailleurs être défini.

Agile profile, ou Agile Profile Development

• Ce modèle s’intéresse à l’agilité comportementale, définie comme suit : « Face à un environnement turbulent, l’agilité comportementale est la capacité à anticiper et bouger avec justesse, et de manière coordonnée, dans un même sens » (Jérôme Barrand).
• Il définit 3 postures agiles : la coopération, l’anticipation, et l’innovation.
• Chaque posture se concrétise par l’activation combinée d’un levier relatif aux méthodes, et d’un levier relatif aux relations :
  • Coopération : synchronisation et empathie systémique
  • Anticipation : proaction et intelligence de situation
  • Innovation : pédagogie et rébellion constructive
• Et dans ce modèle, tout est question de dosage… selon le contexte, chaque levier est à actionner au juste niveau, sachant qu’il existe un risque de sous-activation et un risque de sur-activation. Ainsi, l’Agile Profile n’est pas un test de personnalité, mais une mesure de l’activation des leviers de l’agilité dans un contexte donné.
• Comme pour FourSight, il est possible d’obtenir un profil individuel et un profil d’équipe.

Vous l’aurez peut-être compris à la lecture de la présentation de ces deux modèles, ils présentent un triple avantage : ils sont facilement compréhensibles, ils proposent de nombreuses nuances, et ils sont à la fois tournés vers l’individu et vers le collectif. Encore faut-il les utiliser à bon escient pour qu’ils soient efficaces…

3. Bonnes pratiques pour utiliser ces approches comme un levier de connaissance et d’amélioration collective

Au-delà de la manière d’utiliser ces instruments, quelques préambules sont importants à intégrer.

• Au moment d’initier la démarche, il est important de :
  • Evaluer vos besoins spécifiques pour choisir le bon candidat ; en fonction du contexte, des enjeux et des objectifs, certaines approches sont plus adaptées que d’autres.
  • Informer les collaborateurs et contextualiser la démarche : donner des éléments de contexte sur votre intention globale, mais aussi certaines clés spécifiques à chaque approche… Par exemple, si vous utilisez FourSight, il est indispensable que les personnes qui répondront au questionnaire sachent qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse.
  • Inclure l’ensemble des membres de l’équipe dans la démarche, voire la proposer également aux nouvelles recrues qui intègreront l’équipe ultérieurement

• Au moment du partage des résultats, nous recommandons de :
  • Prévoir un temps de partage collectif plutôt que des débriefs individuels.
  • Bien expliciter le fait qu’il ne s’agit pas de juger un individu, mais de prendre conscience de ses réflexes, modes de fonctionnement, zones de confort et zones d’effort
  • Favoriser le questionnement et les interactions entre les co-équipiers, afin que les résultats deviennent un prétexte au dialogue, au conseil, à l’empathie et à la prise de recul… Ces interactions peuvent d’ailleurs être faite en deux temps : d’une part entre profils relativement similaires, et d’autre part entre profils différents… En effet, quel que soit l’outil, l’enjeu est double :
    • Transformer les différences en complémentarités
    • Intégrer un levier fondamental : traiter l’autre comme il a besoin d’être traité
  • Concrétiser les enseignements en faisant exprimer des situations et des exemples vécus
  • Favoriser la mise en situation
  • Prévoir des temps de projection dans l’avenir : ces outils n’ont pas vocation à être statiques… ils sont un excellent levier pour identifier des zones d’amélioration et des évolutions dans les pratiques en place. Il peut s’agir d’élaborer un plan d’action individuel, ainsi qu’un plan d’action collectif. Vous pouvez éventuellement stimuler la réflexion en posant quelques questions concrètes : sur la base de ces résultats, comment améliorer notre processus de prise de décision en groupe ? Comment faire évoluer la structuration de notre travail et la répartition des actions entre nous ?

• Et enfin, il peut être judicieux de prévoir, dès le partage des résultats, un prochain rendez-vous en équipe pour faire le point sur la dynamique de transformation et les évolutions perçues… Nous recommandons généralement de prévoir un point d’étape environ 6 mois après le partage des résultats.

Ces outils sont de précieux alliés, mais il existe bien d’autres leviers pour développer le travail collaboratif et la capacité d’innovation d’une équipe… Nous espérons que cet article vous fournira quelques pistes précieuses dans votre réflexion ! Et si vous avez envie d’en savoir davantage, n’hésitez pas à nous contacter.