Nombreux sont les Responsables RH, les Managers et les Chefs de projet qui se posent cette question, en particulier lors d’un recrutement, d’une réorganisation, de la mise en place d’une équipe projet… et ils ont bien raison !

Au-delà des expertises, savoir-faire et compétences métier, qui ne sont pas l’objet de cet article, il existe des critères pour trouver le bon maillage. Et lorsque l’on sait combien le bon fonctionnement d’une équipe contribue non seulement à sa performance, mais aussi au bien-être des collaborateurs, à leur motivation et à leur engagement, la question prend encore plus de sens.

Personnalités, soft skills, préférences comportementales, modes de pensée… sont autant de variables à intégrer pour favoriser l’efficacité et l’épanouissement individuel et collectif au travail ; il existe pour cela de nombreux modèles et typologies qui peuvent être mobilisés. Nous vous en proposons un rapide panorama, non exhaustif. Quel que soit le modèle retenu, il est généralement conseillé de privilégier la diversité : nous partageons pleinement ce point de vue, sous réserve toutefois, de savoir transformer les différences en complémentarités ! Dans la deuxième partie de cet article, nous vous partageons quelques leviers clés et conseils pour y parvenir. Enfin, indépendamment de ces modèles, il nous semble primordial d’intégrer quelques paramètres clés pour réunir les bons profils, à retrouver en partie 3.

1. Panorama des principaux modèles et typologies

Nous vous proposons une sélection volontairement limitée à cinq approches, qui permettent d’avoir une vision assez globale des types de personnalités, préférences comportementales et rôles des individus.

• La méthode Belbin
  • Créée par le psychosociologue britannique du même nom, cette approche recense 9 rôles devant être remplis au sein d’une équipe, indépendamment des cultures et des univers de travail ; ces rôles s’articulent autour de trois dominantes :
    • La réflexion, avec les rôles de Concepteur, d’Analyste Stratège, et d’Expert
    • L’action, avec les rôles d’Organisateur, de Perfectionneur et de Propulseurs
    • La relation, avec les rôles de Coordinateur, de Soutien, et d’Explorateur Réseauteur
  • Chaque personne a un ou plusieurs rôles préférentiels, identifiés au moyen d’un questionnaire d’auto-perception et du regard d’observateurs.
  • Une fois le diagnostic posé, le rapport met en lumière les forces et les points de vigilance, et donne quelques clés pour comprendre la contribution au sein d’une équipe.
  • La méthode Belbin a l’avantage de poser un diagnostic collectif, et de se transposer facilement dans tous les contextes professionnels ; mais sa dimension généraliste est aussi ce qui la rend peut-être moins pointue que d’autres approches…

• CliftonStrenghts de Gallup (anciennement StrenghtsFinder)
  • Mise au point par Don Clifton puis développée par l’Institut Gallup, cette approche s’appuie sur 34 forces, réparties en 4 domaines :
    • Exécution : Arrangeur, Conviction, Discipline, Equitable, Focus, Prudent, Réalisateur, Responsabilité, Restaurer
    • Influence : Activateur, Assurance, Autorité, Charisme, Communication, Compétition, Importance, Maximisation
    • Développement des relations : Adaptabilité, Connexion, Développeur, Empathie, Harmonie, Inclusion, Individualisation, Positivité, Relationnel
    • Pensée stratégique : Analyste, Contexte, Futuriste, Idéation, Input, Intellectualisme, Stratégique, Studieux
  • Les forces sont identifiées grâce à un questionnaire comprenant plus de 100 questions, avec deux versions du rapport possibles : un focus sur les 5 forces les plus dominantes, ou bien un classement des 34 forces avec le score pour chacune d’elle.
  • La particularité de l’approche est de se centrer uniquement sur les aspects positifs, afin de permettre à chacun de transformer ses talents naturels en véritables forces conscientes. Plutôt que de pointer les problèmes, les difficultés, les déficits, elle valorise les qualités, les atouts et les potentiels. Et parce que nous sommes convaincus des vertus des approches appréciatives, en matière de composition d’équipe comme dans d’autres domaines, cette méthode retient toute notre attention ! A noter : les rapports fournis pointent tout de même les zones d’ombre qui sont le « revers de la médaille » de chaque force.
  • Les plus pointilleux de notre équipe regrettent un léger manque de cohérence dans les libellés des forces, peut-être lié à la traduction : tantôt adjectifs, tantôt substantifs… et les noms ne sont pas tous auto-parlants.

• Le Myers Briggs Type Indicator, MBTI
  • Fruit des travaux menés par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs à partir des écrits de Jung, ce modèle détermine les préférences selon 4 axes :
    • Orientation de l’énergie : Extraversion (E) / Introversion (I)
    • Recueil d’information : Sensation (S) / Intuition (N)
    • Prise de décision : Pensée (T) / Sentiment (F)
    • Mode d’action : Jugement (J) / Perception (P)
  • A partir des deux préférences possibles pour chaque axe, on obtient 16 grands types. Chaque type se présente sous la forme de 4 lettres, reprenant les initiales des préférences, par exemple ISTJ pour Introversion Sensation Pensée Jugement.
  • Largement utilisé comme outil de recrutement, le MBTI a le bénéfice de la profondeur et de la nuance. Mais il n’est pas toujours simple à utiliser avec une équipe car relativement codé, et pas si simple en termes d’appropriation et de mémorisation !

• Le DISC (Dominant, Influent, Stable, Conforme)
  • Parfois appelée « les couleurs », cette approche repose sur les travaux du psychologue W.M. Marston, et est basée sur le langage des couleurs, qui se veut observable, universel et neutre.
  • Le modèle est structuré autour de deux axes :
    • Introverti / Extraverti
    • Orienté vers les personnes / Orienté vers les Tâches
  • 4 couleurs représentent les 4 préférences comportementales majeures :
    • Le rouge, pour le Dominant (extraverti et orienté vers les tâches)
    • Le jaune, pour l’Influent (extraverti et orienté vers les personnes)
    • Le vert, pour le Stable (introverti et orienté vers les personnes)
    • Le bleu, pour le Conforme (introverti et orienté vers les tâches)
  • Au-delà de ces 4 préférences de base, il existe de nombreuses nuances et combinaisons possibles.
  • Plusieurs variantes du questionnaire existent, développées par différentes sociétés ; certaines sont complétées par une composante relative aux motivations.
  • On aime particulièrement ce modèle pour plusieurs raisons, à commencer par le fait qu’il est facilement appropriable et ne se veut pas intellectualisant ! Quels que soient les publics, on peut « rentrer » facilement dans la présentation du modèle. Par ailleurs, le questionnaire permet d’identifier son style naturel et son style adapté ; le style adapté est le « soi public », autrement dit il représente les comportements qui sont adoptés en réponse à son environnement ; lorsqu’un écart important existe entre les deux styles, cela donne des clés de compréhension complémentaires. Enfin, les rapports générés par les plateformes en ligne sont en général très complets : au-delà du profil, ils fournissent de précieuses informations sur les forces, les motivations et besoins, les comportements en situation de stress…

• FourSight
  • A la différence des autres approches présentées, ce modèle n’est pas généraliste : il se concentre sur les modes de pensée créative. Développé par G. Puccio et son équipe, il est étroitement lié à la méthode CPS (Creative Problem Solving), et recense 4 modes de pensée :
    • La capacité à clarifier le problème, associée au profil Clarificateur
    • La capacité à générer un grand nombre d’idées, associée au profil Idéateur
    • La capacité à transformer une piste vague en solution précise, associée au profil Développeur
    • Et enfin, la capacité à mettre en œuvre une solution et à obtenir des résultats, associée au profil Réalisateur
  • Les préférences sont évaluées au moyen d’un questionnaire : en fonction des pics et des creux pour chaque mode de pensée, on connaît le profil de chacun. Au-delà des profils « simples », c’est-à-dire avec une seule préférence dominante, il existe de nombreuses combinaisons possibles (le modèle identifie au total 15 profils).
  • On affectionne tout particulièrement ce modèle, sans doute parce que nous sommes formateurs et facilitateurs en innovation créative et agile ! … mais également parce que les explications fournies avec les résultats mettent autant l’accent sur l’individu que sur les impacts pour ses interlocuteurs.
  • Si le sujet des équipes innovantes et de la composition d’un groupe de créativité vous intéresse, n’hésitez pas à découvrir notre article qui détaille plus largement l’approche FourSight, ou encore celui qui est consacré aux compétences et bonnes pratiques pour rendre les équipes plus innovantes.

Tous ces modèles ne sont que des outils ; quel que soit celui qui vous paraît le plus pertinent, l’enjeu est de l’utiliser à bon escient ! Pour découvrir comment, direction la deuxième partie de cet article…

2. Le graal : la diversité, sous réserve de savoir transformer les différences en complémentarités !

Parce que la diversité est source de richesse, elle est souvent prônée s’agissant des différents profils à intégrer dans une équipe de travail. Elle permet de croiser les regards, de sortir de sa zone de confort, de favoriser le décloisonnement, d’être davantage force de proposition… et bien plus encore. Mais pour que cette magie opère, il est crucial de transformer les différences en complémentarités. Pour cela, voici quatre bonnes pratiques dans l’utilisation des modèles de personnalité et typologies présentées précédemment.

• Intégrer véritablement le fait que chaque profil est source de valeur : s’il est courant d’entendre, au démarrage d’un questionnaire de ce type « soyez spontané, il n’y a pas de bonnes et de mauvaises réponses, tous les profils apportent leur pierre à l’édifice », ce n’est pas si simple à intégrer en profondeur. Aussi, le manager, l’animateur ou le formateur qui utilise l’une de ces approches a tout intérêt à illustrer son propos, à multiplier les exemples de valeur créée, voire à solliciter les participants pour mettre en lumière les forces et les atouts de chaque profil.

• Utiliser l’outil comme un levier pour mieux se connaître, individuellement et collectivement : nous recommandons pour cela d’alterner des temps individuels et des temps en sous-groupes, tantôt avec des profils homogènes, tantôt avec des profils diversifiés… Les activités peuvent par exemple porter sur :
  • La réalisation d’une tâche ou d’une mission
  • Le récit et l’analyse de situations vécues
  • La prise de recul et la verbalisation des atouts de chacun, mais aussi de ses zones de confort, d’inconfort et de ses zones aveugles

• Développer l’empathie et la règle de platine : se mettre à la place de ses collègues et essayer de voir le monde comme eux est toujours source de richesse, et c’est un bon moyen de désamorcer les conflits ; et quand ces exercices sont réalisés en binômes, cela facilite également l’expression des besoins de chacun, pré-requis pour appliquer la règle de platine. La plupart des modèles présentés proposent un regard sur les besoins de chaque profil, ce qui facilite le travail. Une fois les besoins connus, il ne reste plus qu’à « traiter son interlocuteur comme il a besoin d’être traité ». Et oui, c’est ça la règle de platine, souvent bien plus puissante que la règle d’or « traiter son interlocuteur comme on aimerait être traité » !

• Faire vivre l’outil dans le temps, s’y référer et capitaliser sur le vécu de chacun : un séminaire de team building ou de cohésion d’équipe, aussi riche et efficace soit-il, n’est qu’une étape sur le chemin pour intégrer harmonieusement la diversité de profils… L’idéal est qu’à son issue, le collectif soit responsabilisé pour faire vivre les enseignements du séminaire, et prenne des engagements sur la manière dont il veut le faire : piqûres de rappel régulières, codes pour alerter lorsqu’un profil se sent malmené, rétrospective pour prendre du recul sur la manière dont les profils ont été valorisés, mobilisés, sollicités… les modalités sont multiples. Le manager aura tout intérêt à être sponsor de ces actions s’il veut développer son collectif. Si les méthodes pour manager efficacement son équipe de travail vous intéressent, nous avons dédié un article à ce sujet.
  
  

Vous l’aurez compris, l’outil est un moyen et non pas une fin en soi ! Et au-delà des profils tels que nous venons de les aborder, en termes de softskills, de modes de pensée, de préférences comportementales, d’autres points d’appui existent pour avoir une dream team…

3. Au-delà des modèles, les fondamentaux liés aux profils, pour bien vivre en équipe

Les deux éléments que nous souhaitons partager avant de conclure ce billet sont d’ordre différent : le premier a trait au recrutement, tandis que le second concerne le management et la vie opérationnelle de l’équipe.

• En matière de recrutement, veiller à sélectionner des profils en adéquation avec les valeurs de l’entreprise. Si vous nous lisez régulièrement, vous savez que les valeurs nous tiennent à cœur… définir les valeurs d’une entreprise ou d’un collectif, c’est bien ; le faire de manière participative et collaborative, c’est mieux ; et faire vivre ces valeurs, c’est indispensable sinon cela ne sert à rien ! L’un des moyens de rester aligné avec ses valeurs, c’est justement de recruter des collaborateurs qui y adhèrent et les partagent… On vous en dit plus ici !

• En matière de management, privilégier les rôles agiles : notion issue de Scrum, mais aussi de l’holacratie, un rôle agile se définit avec un nom, une raison d’être, et éventuellement des redevabilités et des domaines. Le fait de fonctionner en rôles agiles présente deux bénéfices majeurs : d’une part, chacun est invité à « énergiser » ses rôles comme il l’entend, ce qui libère les énergies, favorise la capacité d’initiative et permet à chacun de s’appuyer sur ses talents plus facilement qu’avec une to do list pré-établie, pas nécessairement alignée avec son profil ; d’autre part, cela met de la visibilité sur ce que l’on peut légitimement attendre des autres membres de l’équipe. En fonction de ses besoins et éventuelles difficultés, on peut solliciter d’autres rôles. Et cerise sur le gâteau, les rôles agiles ouvrent la voie pour des décisions prises en groupe, de manière plus efficace et plus rapide, avec la mise en place de nouvelles modalités de réunions.

Nous espérons que cet article vous fournira quelques pistes précieuses dans votre réflexion ! Et si vous avez envie d’en savoir davantage, n’hésitez pas à nous contacter.